Krististudio.ru

Онлайн образование
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Мотивация продакт менеджера

Что учесть, разрабатывая систему мотивации для продажников

Денежные поощрения

Долгое время считалось, что основная и чуть ли не единственная мотивация менеджера по продажам — деньги. Так ли это сейчас?

Да, материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец.

Материальная мотивация должна быть понятна и прозрачна, чтобы каждый менеджер мог легко высчитывать, сколько заработает в конце месяца. Самая частая ошибка при внедрении системы мотивации — слишком сложные формулы с большим количеством коэффициентов. Менеджерам трудно рассчитать свой доход, из-за этого у них снижается мотивация совершать активные действия, чтобы заработать.

В моей практике был отдел продаж, который продавал аудиторские услуги. Расчет процентов для менеджеров разработала служба персонала без участия руководителя отдела. Описание расчета занимало пять (!) страниц. В итоге даже руководитель отдела рассчитывал премию с помощью финансистов, а менеджеры не понимали, сколько они получат в конце месяца. Отдел ни разу не выполнил поставленный план продаж.

Еще одна типичная ошибка — слишком часто менять систему мотивации. Для многих сотрудников, в том числе и менеджеров по продажам, важный критерий выбора места работы сейчас — стабильность. Постарайтесь не нарушать эту стабильность без необходимости, только ради экспериментов.

Обеспечивайте постоянную качественную маркетинговую поддержку департамента продаж. Делайте все, что возможно, с помощью маркетинга, чтобы менеджерам было легче продать клиенту товар или услугу, и создайте систему «утепления» клиентов. Убеждайте сотрудников отдела продаж, что и все остальные подразделения компании работают в том числе и для того, чтобы у компании было больше клиентов.

Неденежные поощрения

Актуальный тренд систем мотивации — нужно учитывать деление всех менеджеров по продажам на три категории:

Для «звезд» один из главных стимулов — признание их лучшими. Это может выражаться во всевозможных статусных поощрениях: «крутое» кресло, дорогая канцелярия, поездки на престижные конференции. Например, в одной автомобильной компании ключевых сотрудников отдела продаж, которые проработали в организации более трех лет и стали лучшими по результатам года, отправляли на мировые презентации новых моделей автомобилей или на тест-драйвы той марки, которую они продают.

Для многих также важно, как называется их должность, поэтому иногда успешным менеджерам добавляют «регалий» и переводят в «директора по развитию», «ведущих менеджеров по продажам». Или их удостаивают звания «лучший продавец», «результат года», присваивают им номинации по достижениям продаж определенных сегментов продуктовой линейки или за самый высокий средний чек, за продажу новых продуктов и так далее.

Как правило, «звезды» хотят, чтобы их мнение учитывали при разработке и принятии решений, которые касаются продуктов компании и системы продаж.

Для «звезд» мотиватором будет и свободный график работы, а для «середнячков» — возможность брать один-два дня удаленной работы, регулировать начало рабочего дня или дополнительный выходной. Например, в небольшую компанию по продаже на аутсорсинг бухгалтерских услуг было сложно привлечь квалифицированных менеджеров по продажам, поскольку у компании не было сильного бренда, а уровень зарплаты не превышал рыночный. Внедрение сокращенного рабочего дня (до 17:00) для тех менеджеров по продажам, которые выполняли план на 80%, привлекло в компанию молодых мам и повысило лояльность действующих сотрудников. Чудес, конечно, не произошло, менеджеры не стали перевыполнять план, но он стабильно держался на 70–80%.

Одно из главных преимуществ работы в продажах — возможность быстро построить карьеру. Выстраивайте систему карьерного роста в компании и возможности продвигаться по грейдам (это и карьерный, и материальный рост). Разрабатывайте систему кадрового резерва, попасть в которую будет преимуществом для работника, проводите занятия по развитию карьеры. Это очень мотивирует менеджеров, особенно начинающих, и объединяет сразу несколько стимулов: развитие в рамках компании, возможность больше зарабатывать, иметь стабильность, карьеру и признание.

Для начинающих менеджеров мотиватором будет обучение, развивающая обратная связь от руководителя, поддержка наставников и понятные рабочие задачи.

Всех менеджеров по продажам радует признание их заслуг, а для сотрудников поколения Y и особенно Z не менее важна и самореализация. Это возможность принимать участие в других проектах компании, получать интересные задачи, инициировать новые продукты или способы продвижения.

Например, в компании по продаже образовательных услуг при достижении определенных показателей менеджер по продажам мог стать руководителем проекта по развитию или созданию нового продукта. Помимо дополнительного бонуса сотрудник получал управленческий опыт, возможность участвовать в совещаниях топ-менеджмента и реализовать свои идеи.

Что точно не работает

Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.

Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.

Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.

Риск «взлома» системы мотивации

При разработке и внедрении системы мотивации нужно учитывать, что очень часто сотрудники пытаются «взломать» систему. Проще говоря, менеджеры пытаются найти лазейки в системе и использовать их в свою пользу. Варианты могут быть разные:

  • При разделении клиентских баз по сегментам рынка менеджер не переводит «своего» клиента, который по критериям относится к другому сектору, менеджеру, отвечающему за этот сектор, из-за нежелания его терять.
  • Если бонусы выплачиваются ежемесячно, менеджер искусственно задерживает и переносит оплату от клиента на следующий месяц, когда это ему выгодно, по мере выполнения плана.
  • Если есть существенный бонус за перевыполнение плана, менеджер суммирует и переносит продажи на конкретный период.

Кейс из крупного образовательного холдинга. В компании хорошо было налажено маркетинговое привлечение клиентов и действовала удобная система покупки услуг на сайте. Менеджерам по продажам выплачивали бонус за клиента, только если этому клиенту был выставлен счет за два месяца до совершения покупки. Логика простая: если клиент самостоятельно купил услугу на сайте, значит, менеджер с ним не работал или работал плохо.

Что сделали менеджеры? Они стали отмечать в СRM, что якобы звонили постоянным клиентам и выставили им счета. Менеджеры рассчитывали на обычное совпадение. Компания активно продвигала свои образовательные мероприятия определенным очень знаковым на рынке событиям, поэтому вероятность того, что клиенты купят участие в мероприятии, была достаточно высока. Если отметить в СRM, что клиенту выставлен счет, а тот потом и правда купит участие, хотя и через сайт, не общаясь с менеджером, то у последнего появится основание для бонуса. Получалось, что счетов выставлено на десятки миллионов, а в конце месяца приход оплат в разы меньше. Менеджеры уверяли, что клиенты «просто передумали».

Что делать руководителям, чтобы обнаружить «взлом» системы? Выход только один: постоянно анализировать все данные и все элементы системы. Вводить тестовый период, сравнивать с данными прошлых периодов, смотреть на изменения клиентской базы. Не бывает идеальной системы, и всегда найдутся люди, кто готов воспользоваться этой неидеальностью.

Осторожно: изменение системы мотивации

Да, часто менять систему мотивации не стоит. Но в то же время важно понимать, что система мотивации не что-то статичное. Периодически нужно проводить аудит, задавать вопрос: насколько действующая система отвечает целям компании?

«В прошлом году мы проанализировали систему мотивации менеджеров по продажам и поняли, что ряд KPI нуждается в корректировке, — рассказывает Мария Курчакова, руководитель управления по работе с персоналом ГК «МИЦ». — Кроме того, для создания эффективной системы мы сбалансировали «жесткие» и «гибкие» KPI, чтобы те максимально отвечали текущим целям в продажах. Основными «жесткими», например, традиционно стали приход денежных средств и конверсия, а гибкие мы имеем возможность выбирать и включать от периода к периоду в зависимости от целей бизнеса».

«Мы убедились, что важнейшим фактором, влияющим на продавцов, является возможность внутреннего обучения и развития. С этой задачей в нашей компании успешно справляется собственный Корпоративный университет».

Меняя систему, нужно думать не только о разработке наиболее эффективных KPI, но и о том, как своевременно и доходчиво донести до менеджеров цель изменений и устройство новой системы, чтобы те начали разбегаться из-за паники — «Теперь всё будет непонятно и плохо!».

«Мы с коллегами из HR-подразделения вместе с руководителями коммерческого блока встречались с сотрудниками, объясняли суть изменений и то, каким именно образом выполнение плановых показателей повлияет на доход каждого продавца, как каждый сотрудник может зарабатывать больше и развиваться в компании, — продолжает Мария Курчакова.

Лучше сразу готовиться к тому, что этот период — донесение до менеджеров новой системы и начальные этапы ее внедрения — будет для HR-службы очень жарким. Во многих компаниях, у которых отдел продаж располагается в другом регионе, чем головной офис, HR-директора и их помощники в таких случаях на несколько недель переезжают в город, где находится отдел.

Почему продакт-менеджер должен быть хорошим предпринимателем

Мы пообщались с Любой Карповой, руководителем сервиса Яндекс.Трекер (служит для управления задачами и проектами организации) и преподавателем курса ФРИИ «Директор по продукту в IT». Выяснили, какими компетенциями необходимо обладать на этой должности, как эффективно выстроить рабочий процесс и получить ценный опыт.

«От идеи до продажи»

Сейчас можно встретить много относительно новых профессий: продуктовый аналитик, продакт-менеджер, продактоунер. Чем они отличаются друг от друга ?

Продактоунер (roduct owner) — терминология agile-фреймворка. Можно сказать, что это заказчик для scrum-команды. Его задача закрыть боли и потребности стейкхолдеров: организовать команду, сформировать список задач, понятно их сформулировать и расставить приоритеты. А также проконтролировать эффективность реализации идей.

Продакт-менеджер больше связан с бизнес-частью и стратегией. Может являться своеобразным стейкхолдером для нескольких команд: отвечает за развитие отдельного продукта или продуктового направления. Работает в связке с проджект-менеджером или продакт-оунерами.

Продуктовый аналитик отвечает за исследовательскую часть продукта: customer development, анализ рынка, проектировку и тестирование UI/UX.

Читать еще:  Инструменты планирования в менеджменте

Люба, согласна ли ты, что продакт-менеджер — это предприниматель?

Задача продакт-менеджера не только создать полезный для аудитории продукт, но и понять, как его развивать. Продумать маркетинговую стратегию, сделать так, что его будет легко продавать. Продакт — это предприниматель, который отвечает за продукт от начала до конца. И рост моих сотрудников я планирую относительно этой идеи.

Какие компетенции необходимы, чтобы стать продакт-менеджером? Какой характер должен быть у кандидата?

На мой взгляд, главное для продакт-менеджера — общая адекватность и наличие опыта, преимущественно жизненного. Опыт работы может быть разнообразным: вы можете работать курьером, проектным менеджером, секретарем — кем угодно. Нельзя эффективно развивать продукт, если нет понимания как работает бизнес.

Наличие представлений о маркетинговых исследованиях и умение работать с аналитическими данными — те навыки и знания, которые помогут в работе. Также важно уметь и хотеть работать руками: собрать прототипы, проводить интервью и количественные исследования, сегментировать полученные данные.

На основе опыта я понимаю, что иметь базовые знания программирования тоже полезно. Если бы я могла вернуться в прошлое на 5-6 лет и дать себе совет, посоветовала бы выучить какой-нибудь язык программирования.

У меня есть гипотеза, что идеальный кандидат — человек, который подрабатывал тестировщиком и, при этом, получил маркетинговое образование.

Такие идеальные кандидаты, на твой взгляд, существуют?

Такие наверняка существуют, но я не встречала ни разу.

Фото: личный архив

Складывается впечатление, что, в основном, продакт-менеджерами становятся маркетологи, в меньшей степени — разработчики. Как на твой взгляд?

Могу понять их мысли, я сама бывший маркетолог. Переход получается более плавный, потому что, как и маркетолог, ты работаешь в b2b-сегменте. Особенно, если речь идет о маркетинговом агентстве.

Однако, на мой взгляд, работа продакт-менеджера больше всего схожа с позицией бренд-менеджера: он, как и продакт, своего рода предприниматель и оунер своего продукта — от идеи до продажи.

Как устроен Яндекс.Трекер

Ты являешься руководителем сервиса Яндекс.Трекер. Расскажи про этот продукт, как давно появился на рынке, зачем и для кого?

Яндекс.Трекер был создан 5 лет назад, вначале как внутренний инструмент компании. Началось все с того, что один из внешних трекеров , который мы на тот момент использовали, не справлялся с масштабами Яндекса. Для решения проблемы было придумано несколько вариантов, один из них — написать собственный трекер.

Продукт создавался постепенно. Изучали работу одной команды, писали для нее функционал и переходили к следующей. Так трекер набрал довольно обширный список инструментов, и сейчас для организации бизнес-процессов его используют все подразделения Яндекса: от разработки и запуска новых продуктов до закупки печенья на наши кофе поинты.

Мы верим, что единый инструмент для всей компании, в котором все процессы взаимосвязаны и прозрачны для любого сотрудника, помогает Яндексу достигать своих успехов.

Каков путь развития продакт-менеджеров? Есть ли система мотивации команды?

В Яндексе есть система review — перфоманса сотрудников. Это помогает руководителям управлять мотивацией и ростом своих сотрудников, а сотрудникам — понимать, что нужно делать, чтобы профессионально расти.

Несколько раз в год каждый из сотрудников компании уточняет и обновляет свои личные цели, которые напрямую связаны с бизнес-целями направления. Одновременно с этим, мы подводим итоги, оцениваем эффективность каждого сотрудника.

А повышение? Как часто приходят зеленые juniors и как быстро они вырастают до позиции middle?

По моим личным наблюдениям, все, конечно, зависит от человека: амбиций, опыта, желания учиться и брать на себя больше ответственности. Думаю, что junior может за полгода вырасти до хорошего продакт-менеджера среднего звена.

А вот чтобы развиться до руководителя продукта, нужно проработать на уровне middle не меньше года, а лучше два. Почему так долго? Все просто: работа в течение года дает полноценное представление о том, как функционирует продукт, об изменении поведения твоей целевой аудитории, условиях бизнеса.

Как часто вы принимаете кандидатов на стажировки? С охотой или нет? На hh.ru, например, на позицию продакт-менеджера требуется опыт работы от 3 лет, хотя профессия относительно новая.

Моя команда принимает на стажировки достаточно большое количество кандидатов: разработчиков и тестировщиков, менеджеров и продакт-менеджеров.

На мой взгляд, Яндекс — это место, где можно набрать опыт. На менеджерские стажировки приходят ребята, у которых за спиной несколько лет опыта работы в офлайн-маркетинге и -рекламе. Стажировка помогает глубже погрузиться в IT-сферу, и разработку онлайн продуктов — попробовать себя в этой отрасли.

А у тебя есть какой-то пример успешного продакт-менеджера, который развился в профессии с нуля?

Скажу больше, у меня есть личный опыт. Я пришла в Яндекс из офлайн-бизнеса, PepsiCo Россия, с позиции digital-менеджер, и прошла на роль продакт-менеджера без необходимого опыта работы. Это был настоящий челлендж! Я прошла несколько интервью, в процессе которых ребята из Яндекса предлагали решить несколько продуктовых кейсов — без опыта дать быстрый и взвешенный ответ было сложно. Плюс прошла тестовое задание.

Но сейчас устроиться работать продакт-менеджером в Яндекс определенно сложнее, нужно пройти несколько этапов интервью — например, продуктовую, технологическую и аналитическую часть. На них сотрудники из разных подразделений обсуждают с кандидатом его компетенцию.

Я всегда даю тестовые задания и провожу интервью на продуктовой секции. Если оно проходит хорошо — назначаю следующие встречи.

«Мне повезло с сильной командой»

Как проходит твой рабочий день в роли руководителя сервиса?

В моих приоритетах как в жизни, так и в работе, есть два важных направления: цели и метрики, к которым я стремлюсь, и люди, с которыми я иду к этим целям, моя команда. Поэтому у меня много встреч. Бывает, что нет перерыва, чтобы сделать что-то руками. Но это помогает управлять и контролировать поток продуктовых идей, обсуждать детали, находить лучшие решения. «Семь раз отмерь, один раз отрежь», и встречи — своеобразные замеры.

Я много встречаюсь со своей командой в формате «один на один» я встречаюсь с каждым подразделением: с моими непосредственными подчиненными — продакт-менеджерами каждую неделю, с ребятами из scrum-команд стараюсь разговаривать хотя бы раз в три-четыре недели. Это помогает понимать, что происходит у ребят в голове, управлять их ожиданиями от продукта и своими ожиданиями от них. Темы поднимаются разные: о бизнесе, проблемах в команде, коммуникациях.

Плюс у меня есть собственная scrum-команда. В нее входят маркетолог и менеджер по развитию бизнеса, с которыми мы планируем свою работу на 2 недели, ежедневно сверяемся по бизнес-задачам и участвуем в продуктовом демо наряду с командами разработки.

Действительно насыщенно, да. А сколько в твоей команде продакт-менеджеров?

В мою зону ответственности входит несколько сервисов — Яндекс.Трекер, Яндекс.Формы и Яндекс.Вики, а также некоторые задачи, связанные с платформой, на которой эти сервисы работают.

Мне повезло с сильной командой: это пять scrum-команд, четыре продакт-менеджера, включая меня.

Непосредственно на Трекере есть два продакта, две scrum-команды и два бизнес-направления, которые мы сейчас развиваем — это поддержка agile фреймворков и инструменты для организации саппорта. Иногда задачи пересекаются, но в основном сконцентрированы внутри одного направления.

Мне кажется, если в команде несколько продактов, то каждый стремится показать себя и пустить в production свою фичу первой. Бывали ли конфликтные ситуации в команде?

Конфликтов нет. Я стараюсь выстраивать рабочий процесс комфортно. Продакты точно знают, какими ресурсами владеют, какие задачи необходимо выкатить прямо сейчас, что нужно сделать в долгосрочной перспективе и к каким целям нужно стремиться.

Конечно, у нас часто бывают споры. Когда кто-то предлагает решение, и оно не нравится всей продуктовой команде. Вопрос обычно решается проверкой гипотез, тестированием и компромиссами.

Со стороны, особенно новым ребятам в команде, кажется, что мы много времени тратим на обсуждения и встречи. Но именно в спорах рождается истина, а вовлечение в обсуждение больших компетенций, помогает нивелировать риски реализации на этапе планирования.

Какая основная бизнес-метрика, над которой работают продакты в Яндекс.Трекере?

На данный момент основная задача — сформировать бизнес-аудиторию и сохранить лояльность разных команд Яндекса. Нашу компанию мы рассматриваем, как одного из наших клиентов — представителя IT-аудитории больших корпораций.

Предположим, я хочу пойти в продакт-менеджеры. С чего начать?

Если ты — маркетолог, и руководишь несколькими проектами, достаточно будет подтянуть навыки аналитики и получить базовые знания о технологиях.

Какой язык программирования для продакта сейчас наиболее актуальный? Python?

Знание языка программирования для продакта не обязательно, но это полезный навык. Самым востребованным, соглашусь, является Python.

«Директору по продукту в три-четыре раза сложнее»

22 ноября стартует курс «Директор по продукту в IT» от ФРИИ, на котором ты будешь одним из основных преподавателей. Расскажи немного об этом курсе. Для кого он? Кому будет полезен?

Мы провели много потоков для смешанной аудитории и поняли: если для начинающих есть достаточное количество курсов, отработанная программа и понимание, что нужно для знакомства с профессией, то для более опытных специалистов — молодых руководителей, нет никакого подспорья. Хотя человеку на этом этапе становится в 3-4 раза сложнее.

Ему нужно проверять работу других, работать не только над собой, но и развивать команду. И именно на этом этапе ему нужна помощь. На курсе мы рассказываем о том, как быть эффективным продуктовым руководителем: на что обращать внимание при работе с командой, как контролировать результаты и выстраивать эффективные процессы.

Чего будет больше на курсе: практики или теории?

Будет много практики, домашних заданий. Мы готовим практические кейсы с реальными менторами, которые предложат не только интересные задачи для курсовой работы, но и поделятся своим опытом. Также будет достаточно теории на различные темы: от стратегического планирования до построения команды.

Я рассчитываю, что этот курс пройдет в формате диалога: студенты активно задают вопросы, а мы разбираем их в режиме реального времени. Это будет довольно интересно не только для студентов, но и для преподавателей.

Что ты можешь посоветовать к прочтению для большего понимания продакт-менеджмента?

Я сама, в основном, читаю Telegram-каналы, пока еду в метро на работу. Самые популярные: «Борода продакта», «No Flame No Game», «Нормально делай, нормально будет». Также обращаю внимание на каналы с продуктовыми вакансиями — всегда интересно, какие компании и какие запросы наполняют рынок. Иногда слушаю продуктовые подкасты во время пробежки.

Если нужно получить новые знания, я использую поиск. Ищу материалы по теме — статьи, подкасты, записи выступлений с конференций.

>>> Все курсы ФРИИ

Фото на обложке: Josh Calabrese on Unsplash

Продакт и проджект: кому и как менеджерить?

Евгений Кочетов
Евгений Кочетов
Получайте новые статьи на e‑mail

Пишем о будущем, технологиях и стартапах

Читать еще:  Тайм менеджмент для работающих

Эти позиции часто считают взаимозаменяемыми, а то и синонимичными. Хотя они растут из разных дисциплин, требуя разных знаний и навыков. В некоторых компаниях пытаются назначить обе роли одному менеджеру. Часто это делается из экономии. Ещё одна причина в том, что профессия продакт-менеджера в России очень молода. Получить её в вузе нельзя. А на одном из флагманских курсов #tceh — можно, — это уже удалось 90+ выпускникам.

Для построения более продуктивной и чистой коммуникации внутри команды важно понимать границы каждой из позиций. Усвоив, что делают и за что несут ответственность продакт и проджект, вы станете лучше понимать их обязанности и точки пересечений. А это важно для создания классных продуктов.

Очевидно: главные различия в том, чем управляет менеджер. То есть первична разница между понятиями «продукт» и «проект».

Продукт — это товар или сервис, востребованный рынком для удовлетворения потребности людей.

Проект — предприятие по созданию продукта (сервиса), с заданными сроками, ресурсами и требованиями.

Продакт-менеджер — СЕО (генеральный директор) конкретного продукта внутри компании или стартапа.

Проджект-менеджер — руководитель конкретного мероприятия, организованного для достижения цели проекта.

Его главный KPI — прибыль от этого продукта.

Главный KPI — успешное завершение проекта в установленные сроки и в рамках бюджета.

У продакта может и не быть персонала в прямом подчинении, но именно он влияет на продукт и определяет его развитие.

Может управлять командой, которая не находится в его прямом подчинении. Но отвечает за распределение ресурсов этой команды.

Основной фактор успеха — понимание целевой аудитории и того, как бизнес-модель продукта будет приносить прибыль.

Основной фактор успеха — правильно выстроенные процессы и применение нужных методик работы.

ПРЕДМЕТ И ПРОЦЕСС

Менеджер продукта должен разработать правильный продукт, а менеджер проекта отвечает за правильную разработку продукта.

Основатель Silicon Valley Product Group Марти Кэган (из книги «Вдохновенный: как создавать продукты-хиты»).

Продакт — за продукт, проджект — за процесс.

Разница очевидна, но и пересечений хватает. Разберем каждую роль подробно.

Необходимые навыки

Важнейшие личныe качества продакта — это умение выстроить коммуникацию и убедить топов и членов команды в необходимости вкладывать силы, время и эмоции в продукт.

Для проджекта важнее всего понимать, как члены команды делают свою работу и что их мотивирует: эти люди могут стать союзниками или противниками проекта.

Важные навыки менеджера продукта:

Важные навыки менеджера проекта:

Понимание основ бизнеса. Объем и возможности рынка, анализ конкурентов, позиционирование продукта, ценообразование и продвижение, работа с партнерами, финансовые модели и т.д.

Экспертиза в нише продукта. Концентрация на потребностях клиентов и удобстве использования продукта.

Умение принимать решения. Очень важно иметь реалистичное видение того, что является успехом для продукта, и своими решениями приближать этот успех.

Лидерство. Нужно уметь заряжать команду на успех и мотивировать людей на достижение результатов.

Сбор и анализ данных. В том числе: Google Analytics, SQL, Excel и более нишевые инструменты, например Mixpanel, Amplitude, Looker и др.

А/В тестирование. Интуиция это хорошо, но необходимо тестировать идеи на пользователях. Для этого можно использовать готовые решения, например, Unbounce и Optimizely.

Прототипирование интерфейсов. Время разработчиков слишком ценно, чтобы тратить его на непроверенные гипотезы. Интерфейс нового продукта или функции можно создать с помощью интерактивных прототипов Invision.io или Proto.io. Затем отдать его тестовым пользователям и проанализировать их реакцию.

Коммуникация. Важно, чтобы менеджер проекта умел эффективно передавать команде видение, идеи, цели и задачи, а также презентовать отчеты и результаты своей работы.

Работа с командой. Необходимо координировать работу отдельных людей, поддерживать командный дух, делегировать задачи, разрешать конфликты, определять цели и оценивать производительность.

Переговоры. Значительная часть времени работы над проектом уходит на обсуждение ресурсов, бюджетов, графиков и этапов поставки продукта, а также поиск компромиссов по этим вопросам.

Планирование. Это основа работы менеджера проекта — правильно распределить имеющиеся ресурсы (бюджет и время сотрудников) для эффективной реализации проекта.

Личная организация и мультизадачность. Организовать эффективную работу других людей можно только при умении управлять собственной жизнью и временем.

Управление рисками. Умение заранее определять возможные проблемы и разрабатывать пути их решения повышают шансы проекта на успех.

Различие ролей

Например, если продукт — это мобильное приложение для подсчёта калорий (отвечает на вопрос ЧТО), то проект — реализуемый план разработки этого приложения с точными сроками и стоимостью (отвечает на вопрос КАК).

Менеджер продукта определяет стратегию развития приложения, приоритезирует релизы, общается с клиентами и определяет набор функций. Цель: создать приложение, которое полюбят пользователи.

Менеджер проекта координирует работу команды по разработке приложения, реализуя стратегию, определённую продактом или топ-менеджментом. Цель: разработка приложения в срок и в рамках бюджета.

Исследуя аудиторию, анализируя данные, общаясь с пользователями, проверяя десятки гипотез в тесном сотрудничестве с маркетологами, дизайнерами, продажами и поддержкой, продакт-менеджер в итоге решает, ЧТО нужно пользователю.

Используя инструменты и методологии, задействуя ресурсы команды, оценивая и сокращая риски, проджект-менеджер решает, КАК создать продукт, уложившись в сроки и бюджет. И в своей ежедневной работе он несет ответственность за достижение этого результата.

СПРОС НА ПРОДУКТОЛОГОВ

Product Head b2b-мобильных приложений «Сбербанка» Кирилл Гурбанов:

Задача проджекта — быстро и эффективно взбираться вверх по лестнице. Задача продакта — приставить эту лестницу к правильной стене.

Мы с вами находимся в тусовке, глядя из которой на секунду может показаться, что вокруг полно отличных продуктов и специалистов, которые за них отвечают. Это не так. В России до сих пор не очень развит институт продуктового управления. Отдельных людей на продуктовые позиции ставят только супер-продвинутые компании, да и то, как правило, из IT-сектора.

Обычно роль продакта играет руководитель бизнеса. В самом этом явлении нет ничего плохого. Плохо, что часто суть работы над продуктом сводится к «чутью»: руководитель испытывает различные галлюцинации относительно потребностей своих клиентов и пытается придумать что-то такое, что эти потребности удовлетворит. Получается редко.

В профессии продакт-менеджера нет никакой rocket science. Некоторые управленцы действительно способны при помощи интуиции выбрать верное направление движения — ту самую стену, к которой нужно приставить лестницу.

Профессиональный продакт сделает то же самое, но гораздо быстрее, и с большей вероятностью достигнет успеха. Он владеет методологией, а как раз она и нужна для того, чтобы снизить неопределенность и предпринять правильные действия в правильной последовательности.

Из того, что я вижу на рынке, можно сделать вывод, что профессиональные продуктологи с каждым днём становятся все более востребованными. Пик популярности их найма ещё не достигнут, он случится года через 3-4, так что с карьерной точки зрения на месте начинающих продакт-менеджеров я бы пока не беспокоился.

Зоны ответственности

Менеджер продукта несет ответственность за установление продуктовой стратегии. Осознавая цель №1 — построение продукта, востребованного рынком, — он сам создает инициативы и активности для её достижения. Наличие такой цели помогает определить, какая из новых функций или доработок важнее для продукта на данном этапе.

Менеджер проекта как правило меньше озабочен философией и идеей продукта. Он должен быть ориентирован на эффективный способ реализации проекта. Менеджер проекта принимает инициативы и набор функционала, чтобы определить сроки, основанные на любых ограничениях, связанных с ресурсами, рисками и возможностями.

Продакт-менеджеры должны задавать себе вопросы:

  • • что мы создаем?
  • • какую проблему это решит?
  • • какую пользу это принесет?

Проджект-менеджеры должны задавать себе вопросы:

  • • какие ресурсы необходимы?
  • • кто и что будет делать?
  • • когда будет выполнен проект?

Продакт отвечает за:

  • • формирование идеи продукта;
  • • стратегию развития продукта;
  • • видение продукта командой;
  • • стратегию вывода продукта на рынок;
  • • очередность релизов;
  • • прибыль и убытки.

Проджект отвечает за:

  • • бюджет;
  • • ресурсы;
  • • скорость разработки;
  • • организацию работы команды (или команд);
  • • поставку продукта;
  • • разрешение проблем;
  • • обновления статуса проекта.

Дельные коммуникации

В современных компаниях менеджеры продуктов и проектов находятся в тесном сотрудничестве, совместно работая с командой и топами.

Менеджер продукта ежедневно работает с кросс-функциональными командами, определяя будущее продукта: разработчики, продажи, маркетинг, клиентская поддержка.

Поскольку он ответствен за продукт на протяжении всего жизненного цикла, он должен участвовать в любом проекте, который касается продукта. Таким образом, работа продакт-менеджера подразумевает определение объёма каждого отдельного проекта. Он аргументирует, почему эти проекты позволят достичь продукту поставленных целей.

Менеджер проекта также работает с командой, но он сфокусирован на воплощении планов в жизнь. Его работа более ограничена временными рамками. Он управляет конкретными усилиями. И после завершения проекта он переходит к выполнению новых задач.

Например, для реализации нового UX к конкретной дате формируется команда проекта. Менеджер проекта занимается бюджетом проекта, ресурсами, сроками и качеством. Он должен понимать все детали проекта.

В завершение этих сравнений — небольшая таблица, которая поможет определить, какие задачи лежат в зоне ответственности менеджера. Если вы уже управляете продуктами/проектами, то, выбрав ячейки выполняемых задач, сможете получить визуальный обзор: в какой мере вы сейчас выполняете роль продакта и/или проджекта.

Неоднозначное совместительство

Несмотря на глубокие различия в перечне задач и уровне ответственности, в компаниях нередко совмещают эти должности. Такое совмещение может поставить под угрозу успешное выполнение проекта по нескольким причинам.

  • • Основной фокус продакт-менеджера со стратегии и клиентов смещается на операционную работу, координацию команды, отчетность, и т. д.
  • • Очень сложно владеть на хорошем уровне всеми необходимыми навыками для двух позиций. Придется анализировать текущие проблемы и пожелания клиентов, выстраивать стратегию развития продукта, буквально жить в будущем. И в то же время добиваться ежедневной продуктивности команды и отвечать за сроки в работе над текущим проектом.
  • • Совмещение двух позиций с различными целями часто приводит к конфликту интересов между потребностями клиентов и технологиями разработки.

Конечно, совмещение без потерь в отдельных случаях возможно. В частности, оно редко вредит стартапам ранних стадий. Некоторые воистину многозадачные профи умудряются быть креативными идеологами развития продуктов, одновременно управляясь с реализацией проектов.

Разделение этих позиций принципиально при любом из условий:

  • • масштабный проект;
  • • вовлечение нескольких департаментов и заказчиков;
  • • долгий период поставки продукта;
  • • широкая география проекта;
  • • координация 2-х и более команд.

В этих обстоятельствах наличие в команде обеих позиций будет способствовать успешному запуску крутого продукта.

А обучению крутых продактов успешно способствуют преподаватели и эксперты нашего усиленного курса «Профессия продакт‑менеджер в IT», занятия которого начнутся 23 марта.

Читать еще:  Тайм менеджмент это технология

Откровения

продакт-менеджера

Менеджер по продукту — странная должность в Силиконовой Долине.

Вы почти генеральный директор. Но на самом деле — нет.

Вы — «и швец, и жнец, и на дуде игрец», но не умеете ни того, ни другого, ни третьего.

В ваших руках вся власть, и в то же самое время у вас ее абсолютно нет.

На вас лежит вся ответственность, и в то же самое время вы не отвечаете ни за что.

Кстати, друзья, сорри за врезку такую неожиданную, но мы сделали новый блог на английском. Если вам интересны такие вещи, как Slack, боты и приложения для командной работы, то добро пожаловать сюда!

И, если честно, все сказанное — правда. И одновременно все — неправда.

Если серьезно, когда ты работаешь продакт-менеджером, иногда ощущаешь себя в каком-то жутком решете парадоксальных формулировок в духе Дзен, и думаешь, что нашел ответ — но нет. И так постоянно.

Я работал продакт-менеджером в SaaS-компании пять лет. И мне казалось, это было хорошее время, которое отражало то, чему я научился (разным вещам), чему не научился (куче разных вещей), и где наделал ошибок (много ошибок).

Интересно, что когда я только начинал, я часто видел объявления о наборе менеджеров по продукту, в которых говорилось, что у меня «должен быть опыт работы не меньше пяти лет», «не меньше десяти лет».

И, наконец, через пять лет, мне кажется, я понял, почему.

Не переживайте, что вас ненавидят разработчики. Вас все ненавидят. Постарайтесь привыкнуть к этому.

Я не могу себе представить какие-либо еще взаимоотношения, которые были бы настолько же враждебными с самого начала. Вы должны говорить разработчикам, что они должны делать, но у вас нет на это полномочий.

Очевидно, вам приходится убеждать их с помощью некоего поля искажения реальности (что еще сказать, у Стива Джобса все это было, но разве он не был самым лучшим менеджером продукта всех времен и народов? Ну и разве он не был при этом просто отличным парнем?)

Разработчики автоматически видят в вас врага.

Почему? Потому что вы заставляете их работать. И это не всегда та работа, которой они предпочли бы заняться.

Если же у вас есть опыт работы разработчиком, они будут смотреть на вас как на того, кто сует свой нос не в свои дела, и вообще зануда.

Если у вас этого опыта нет — вы бесполезны и некомпетентны.

Если вы даете им слишком много работы, они открыто отказываются ее выполнять: «Тут еще один пользовательский момент, не вписывающийся в нашу разработку, извините, но вам придется что-то сократить». Что.

Если же вы недостаточно нагружаете их, это именно у вас не хватает проницательности, чтобы заставить команду работать.

Вот в этот-то самый момент другие менеджеры продуктов и начинают красть ваши ресурсы. Забавно.

И это касается не только разработки. Каждый готов обвинить вас в чем угодно, при этом большую часть вопросов вы вообще не контролируете.

«Где мой запрос функции, который я отправлял еще три года назад?»

«Почему выход версии отложен? ВЫ назначили эту дату, не так ли?»

«Почему я нахожу эту ошибку после релиза? Вы даже не тестировали?»

«Клиент хочет пообщаться с менеджером, они не в восторге от этого продукта.»

Кто-нибудь всегда будет вас ненавидеть. Клиенты, разработчики, специалисты по услугам. Другие менеджеры продуктов. Все.

Но это нормально, потому что если вы хорошо делаете свою работу, иногда, только иногда, вы выпускаете хороший продукт. А это заставляет всех этих людей, которые ненавидят вас, ну или кого-то из них, любить вас чуточку больше.

Никогда не наследуйте продукт другого продакт-менеджера

Потому что вместе с ним вы получаете все ошибки его разработки, все то, что было отложено на потом, потому что вовремя это решить было слишком сложно — все вопросы, которые они не удосужились найти время решить, начиная с предыдущего менеджера продукта до них.

Мои поздравления! Теперь это ваши проблемы!

Мне иногда кажется, что среди продакт-менеджеров должны быть одни из высоких показателей текучести кадров в отрасли. Как вы можете не чувствовать себя лишенным всякой мотивации, когда вам вручают глыбу угля и говорят, что нужно превратить ее в бриллиант?

У вас очень редко возникает шанс построить что-то с нуля — то, что будет вашим. Мне самому только дважды выпадала такая возможность за последние пять лет, и только один раз клиенты действительно свыклись с этим.

Если вам выпадет шанс сделать что-то свое, воспользуйтесь им. Потому что вы никогда не почувствуете такого прорыва, когда вам нужно сделать что-то самому и увидеть, как это это становится успешным.

Посещайте совещания и общайтесь с разработчиками

Не знаю, почему некоторые менеджеры считают, что не посещать совещания — совершенно нормальное явление.

Как еще вы сможете узнать, над чем работают ваши люди? Как еще вы узнаете, что мешает им работать и откладывает выход продукта? Как еще ваша команда начнет доверять вам и, возможно, даже не будет вас ненавидеть, если они увидят, что вы делаете все возможное, как и они сами.

Тесное общение с разработчиками — это ключ. Пятиминутный разговор порой стоит дороже, чем сообщение по электронной почте на 20 страниц. Я не понимаю, почему некоторые компании считают, что презентации в виде слайдов — адекватная замена общению.

Вы — всё

В самом начале вы сейлз, менеджер по работе с клиентами, специалист по поддержке и по-всему-что-нужно-делать. На самом деле, я, возможно, не занимался только двумя вещами: не был исключительно разработчиком и исключительно продажником.

И, если честно, в такое время вы всего лишь пытаетесь зацепить следующего клиента, а не сидеть в башне из слоновой кости, размышляя над стратегией развития продукта.

Но есть и другая сторона вопроса. Крупная компания, множество людей, которые делают все что угодно, когда ВЫ можете наслаждаться бездельем и обдумывать стратегию развития продукта.

Но проблема в том, что вы больше не на передовой. Вы больше не участвуете в каждом посещении клиента, продвигая продукт. И вы можете утратить былую хватку.

Никогда не отрывайтесь от жизни. Хороший менеджер по продукту приветствует любое общение с клиентом, в котором он участвует (да, и даже оскорбительное). Поскольку это единственный способ узнать, что происходит. Кому вы уступаете сделки? Что думают клиенты о вашем продукте? В чем он помогает людям? И вообще, они им пользуются?

Одна из наиболее удивительных вещей, обнаруженных мною — это клиенты, которые оплачивали продукт, но потом никогда им не пользовались. Конечно, они мысленно возвращались к нему, но, безусловно, теряли деньги, ведя себя подобным образом.

Поэтому я не знаю, стал ли я лучшим продакт-менеджером за последние пять лет, но я теперь совершенно точно знаю массу вещей, которые помогли мне стать лучшим менеджером по продукту, чем я был в самом начале.

И если бы сейчас мне нужно было ответить на свое краткое парадоксальное высказывание в стиле Дзен, я бы сказал:

“поставляйте продукцию и делайте своих клиентов счастливыми”.

Это все, что вам нужно сделать. После этого все встанет на свои места.

KPI продакт менеджера 🎯 — примеры оценки эффективности руководителя продукта

Как производить оценку эффективности деятельности руководителя? Какими должны быть KPI продакт менеджера?

В этой статье мы покажем, какими могут быть KPI менеджеров по продукту — за что они должны отвечать и на чем должны быть сфокусированы их усилия.

А также покажем конкретные критерии оценки эффективности руководителей.

Работа менеджера про продукту центрируется вокруг четырех ключевых характиеристик:

Общая результативность бизнеса в плане прибыли (Business Perfomance)

Развитие продукта (Product Development)

Опыт использования продукта (Product Usage)

Качество продукта (Product Quality)

  • Таблица расчета юнит–экономики стартапа и PnL компаний.
  • Постеры ведущих подходов к управлению — Agile, Scrum, LeanKanban.
  • Постеры методов запуска стартапов — Lean Startup и Customer Development.
  • ТОП 20 основополагающих книг по менеджменту и стартапам.
  • 100+ эссе по управлению разработкой новых продуктов.
  • Карта компетенций руководителя стартапа и digital–продуктов.
  • . и еще сотня полезного материала и инструментов. Бесплатно.

Работа над важнейшими метриками

Каковы наиболее важные показатели KPI вашей группы продуктов? Подсказка: они не включают в себя промежуточные результаты, тикеты или пулл–реквесты

Большинство менеджеров по продуктам старается управлять ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators). То, что работает для обычных бизнес–функций, таких как поддержка клиентов и общая деятельность, не всегда работает для организаций, основной целью которых является создание новых функций для клиентов.

Но эти факторы не значат, что вы должны избегать метрик вообще. Если вы хотите, чтобы ваша команда работала с максимальной эффективностью, вы должны следить за тем, как она работает на еженедельной основе.

Что вы отслеживаете на панели KPI своих менеджеров по продуктам? (У вас есть панель KPI, верно?) Это зависит от того, чего ваш продукт (и ваш бизнес) пытается достичь. Однако есть несколько ключевых данных, которые могут помочь вам измерить успех любого продукта, которым вы управляете.

Для начала, отличным инструментом станут Пиратские метрики.

Эта модель представляет собой структуру критериев, которые могут помочь вам определить, на чем вам нужно сосредоточить свои усилия.

Категории, которые предлагает отслеживать эта модель — это:

Однако не все эти элементы актуальны для каждой группы продуктов.

Чтобы правильно распределить силы, начните со следующих трех категорий и выясните, есть ли что–нибудь еще, что вам нужно добавить.

  • Упаковка ценностного предложения, расчет экономики и создание лендинга.
  • Техники бомж–маркетинга, для получения первых продаж без бюджета — сделаем несколько продаж прямо на вебинаре.

Покупка

Измерение количества покупок имеет значение не только для вашей команды продаж.

Это первый KPI, который помогает продемонстрировать, что ваш продукт успешен.

Если данные ваших покупок низки по сравнению с: а ) тем, что вы прогнозировали и/или б ) тем, что нужно вашему продукту (и бизнесу), чтобы получить прибыль, спросите себя: «правильно ли мы все устроили?».

Если ваш продукт не удовлетворяет потребностям клиента, маловероятно, что вы сможете привлечь новых пользователей.

Углубитесь в работу вашего целевого рынка и убедитесь, что вы создаете продукт, который действительно обеспечивает их всем необходимым.

Количество новых пользователей (ежедневно, еженедельно, ежемесячно);

Новые пользователи в % соотношении от общей базы пользователей;

% Прироста пользовательской базы (ежедневно, еженедельно, ежемесячно).

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector